他能力推公平严格的竞争上岗，也能亲自给落聘干部解心结；他能给不合格员工划红线，也能建“三星级”员工宿舍；他能推行全员直选董事长，也能以近乎满票当选。他就是吴永太，胜利新大实业集团党委书记、董事长、总经理。

新大集团这家原油田三产企业，改制后的十四年间，产值、利税实现了超20倍的增长，产品市场由单一的胜利油田内部扩展到覆盖全球30个国家，并且成为国家复合材料工业协会会长单位、稳居综合实力前三强，“新大”商标也成为国家驰名商标，这背后，凝结着吴永太对发展的精准把握和十多年如一日的精心付出。

一条主线串起多种业务

新大集团成立于2004年，是胜利油田第一批改制分流单位。“改制后，企业里有30多个行业，小而全，没有拳头产品。”吴永太说，新大集团当时只有油田内部市场，产品以制造加工类和服务类为主，也涉及油管防腐和玻璃钢管道。针对现状，吴永太经过认真地调研分析，确立了复合材料产业、防腐蚀产业和制造及服务三大产业。其中，针对油田钢管产品抗腐蚀能力差的实际，吴永太把发展复合材料——玻璃钢产业作为主攻方向。

吴永太意识到，复合材料是新型的节能原料，符合我国以塑代钢的产业政策，具备节能减排的优越性能。对于新大集团来说，复合材料就像一条线，串起了其发展的种种业务。之后，新大集团生产的复合材料管线、容器等系列产品在国内外市场得到广泛应用和认可，以轻质高强、耐腐蚀的特点，解决了金属制品不耐腐蚀、寿命短的关键问题，减少了钢材使用，降低了维修成本。

“凡是适合我们产品的领域我们都去开拓。”吴永太说，凭借过硬的质量和不懈的努力，新大集团的产品成功进入了中石油、中石化、中海油及市政、煤层气、电力、轨道交通、航天、军工等领域，并在北美、南美、亚太、中东、澳洲、非洲等全球30个国家和地区建立了分支机构。截至目前，新大集团已开发出近50种复合材料产品，其中多个产品处于世界领先地位，成为国内综合实力最强的集研发、设计、制造、服务于一体的高端复合材料石油装备企业之一。

产品有了，卖出去是关键，吴永太把开拓国内国际市场当作重大课题来攻关。

对于国内市场，吴永太提出了“坚守存量、攻克增量”的策略。油田市场以直销为主，这样便于快速反应，贴近客户，也容易发现新的发展机会。吴永太还将单纯的产品销售向方案营销转变，从为客户解决问题、交给客户一个系统方案的角度出发，建立全面营销和敢于承揽总包项目、系统项目的思路，紧跟油田经营模式的变化。

国际市场发展则以海外项目为依托，通过两步走布局海外市场：一是完善代理办法，扩大代理区域。寻找有影响力的公司，扩大产品的覆盖范围，同时在代理合作过程中学习海外市场经验，锻炼队伍，为独立涉足海外市场做好充分准备。二是谋划市场布局，新大集团已在30个国家建立了分支机构，建立起了覆盖全球的销售网络。

引入竞争机制 加强科研创新

吴永太认为提高企业科研创新能力，要内、外功一起修炼。对内，新大集团鼓励普通员工创新学习，创新科研体制，加大科研投入；对外，积极与高校、科研院所开展合作。

新大集团所有会议室的墙上都挂着一面黑板。吴永太说：“我鼓励员工把所学所知表达出来，并借此督促员工不断提高。”当然，表达并不是“信口开河”乱说一气，吴永太有一个要求，“能用图说明白的，不要用表，能用表说清楚的，不要用文字，非得用文字表达的时候，力求语言通俗易懂。将复杂问题简单化，本质是要求员工增强创新意识，增加知识储备，提升思维能力。”

作为一家和高新技术打交道的企业，吴永太深知科研的重要性，为了提升科研人员的工作积极性，他创新性地把竞争机制引入了企业科研。新大集团的科研项目被吴永太分成了立项和做模型两大阶段。每次课题立项之后，都会成立至少三个研发小组互相竞争。胜出的小组不仅能获得课题的研发权，也能获得其他小组的研发思路。谈及此举的初衷，吴永太解释说：“在立项阶段投入的是智力成本，在做模型阶段才会投入资金成本。竞争提高了科研人员的积极性，也提高了科研费用的使用效率。”

要提高科研创新能力，除了体制机制，硬件保障同样重要。新大集团建成了CNAS国家认可实验室、省级工程技术中心和企业技术中心，并与武汉理工大学、石油大学、北京化工大学、天津工业大学、航天一院、中石化安全工程研究院等高等院校、科研机构建立了产学研的合作关系，为企业长远发展、健康发展积蓄了力量。同时，集团每年科技投入不低于5000万元，保证了研发资金充足。

在吴永太“人无我有，人有我优”的科技理念引领下，经过十多年的积淀，新大集团成为国家复合材料工业协会会长单位、国家复合材料协会公布的综合实力前三强企业、工信部认定的复合材料输油管道行业冠军；吴永太也当选为国家复合材料工业协会会长。截至目前，新大集团共承担国家级项目5项、省和中石化项目42项、市和油田级项目53项，主导编写国家及行业技术标准10项，拥有专利190多项，其中发明专利15项。

严管厚爱才是真正对员工负责

在董事长换届时，吴永太主张按持股比例全员直选，“好心人”劝他：“你平时要求很严格，这样会不会给自己惹麻烦？”吴永太的倔脾气一下子上来了：“如果我得不到员工的支持，那有什么资格领导新大集团！”最终，吴永太以近乎全票当选董事长。吴永太的自信来源于他一贯坚持的原则：严管也是厚爱，严管厚爱才是对员工真正负责。

新大集团改制之初，由于种种原因背有沉重的包袱，多数员工情绪低落，对前景感到迷茫困惑。“员工是我们最大的财富，有什么样的员工就有什么样的企业。”据此，吴永太决定从唤起员工的积极性和创造力着手，全面实行员工竞聘制度：每个岗位都推行五级晋升制度，每年对全体员工进行考核，凡合格者，即晋升上一级岗位，直到达到本岗位的最高层级；每升一个层级，工资、奖金也同升一个等级；每个层面、每个岗位，每年最少要有30%的员工晋升上一级；对个别不合格者则进行降级处理。

中层干部全部通过竞争上岗，此前，他们可能只是普通的销售员或一线操作工。更难得的是，吴永太以身作则，“要求员工做到的，自己首先做到”——新大集团领导班子成员也全部由员工选举产生。吴永太鼓励职工：“在新大集团，只要努力肯干，就会‘前途上有进步，物质上得实惠’。”经过一系列的动作，全体员工的精神面貌立马有了质的转变，创业干事热情空前高涨。

然而改革并非一帆风顺。在第一年的竞聘中，就有6名中层干部落聘。他们心情沮丧，有的甚至一蹶不振。吴永太看在眼里，急在心上，为了帮助他们走出困境，他没有一味地说教，而是亲自带领6人直奔南方去“游玩”。吴永太与他们促膝谈心，真情交流。烦恼没了，心气顺了。回来后，纷纷投入到新的岗位，任劳任怨，为企业的发展贡献力量。在第二年的竞聘中，有3人又重新走上了中层干部岗位。

为了提升员工素质，吴永太特别注重员工培训。通过设立培训学校、举办营销培训班等方式，时时强化全员生产技能及管理素质，每年每人的培训费在千元以上，集团干部则每周日晚上集中学习，“雷打不动”。吴永太曾对员工说：“不管你工作岗位如何变化，不管将来是否在新大集团工作，学到的知识会让你受用终身。”

为让员工踏实工作，彻底解决后顾之忧，吴永太承诺：把每位员工都当成自己的家人，不让一个员工吃不上饭、看不起病、子女上不起学。新大集团为每位员工都缴纳社会保险，每年免费查体，并为每位员工建立跟踪档案，了解员工的生活状况以及家庭生活情况，有困难及时救助。统计显示，10多年来，新大集团共救助困难员工百余人次，救助资金达百余万元。吴永太还倡导创立了爱心基金会，全体员工踊跃奉献爱心，筹措资金，共同帮助有困难的同事。

严管厚爱，收获的是员工对企业的高度认同感和对领导班子的鼎力支持。在新大集团每年的员工满意度调查中，员工对企业发展、领导班子的满意度都在98%以上，这也被吴永太称为新大集团快速崛起的基石。

吴永太有一个梦想：希望通过努力，改变人们的一种生活模式，提高生产和生活的质量。他憧憬，带领新大集团不断扩大品牌影响力，不断创造有价值的产品，做“行业的引领者”，做“值得信赖并受人尊重的企业”。新大集团已一路稳健地走过了十四载春秋，吴永太却认为，“要做的，才刚刚开始。”

（记者 王文朋）